Van passief naar initiatiefrijk gedrag

Geplaatst door:

Een case story over het effect van a2Results® door Peter Linssen

 

Deze case story gaat over een projectenafdeling van klant van Ruysdael in de nuts-sector. Door een combinatie van workshops en de a2Results® succesfactorscan is de flexibiliteit van het team projectleiders toegenomen en is een duurzame ontwikkeling begonnen.

De afdeling bestaat uit een teammanager en een 20-tal projectleiders die zich voornamelijk technisch inhoudelijk bezig zijn met projecten. Omdat in de nuts-sector de komende jaren het aantal saneringen/vervanging van oud kabels en leidingen (gas, water, elektra) toe zal nemen door veroudering, kiest deze klant ervoor dat projectleiders een meer coördinerende rol hebben. Daardoor zullen de projectleiders technisch inhoudelijk zaken steeds meer overlaten aan derde partijen, zodat zij zelf de projecten meer ‘managen’ om daarmee de toenemende hoeveelheid werk in goede banen te kunnen leiden. En dat betekent, je meer richten op het organiseren en inspireren van teams dan het zelf uitvoeren van technisch inhoudelijk werk.

Weerstand

Aan het begin van deze maatwerk training, blijkt dat er veel weerstand is bij de projectleiders. “Dit is de zoveelste verandering die ‘ze’ er bij ons doordrukken”, “Ik ga liever aan het werk dan dat ik weer een nutteloze training volg, het is druk genoeg”, “We hebben al zoveel jaren ervaring met dit werk, we hoeven niets meer te leren”. Die laatste opmerking is voor mij het haakje naar het inzetten van de a2Results® app. Als deze projectleiders alles al kunnen en weten, dan zal dat blijken uit het teamprofiel dat zich ontvouwt na het individueel invullen van de vragenlijst over succesfactoren.

Ik heb al snel in de gaten dat deze projectleiders in de klaagstand zitten (hetgeen ze zelf ook herkennen, maar het is lekker dat het nu kan). Ze focussen zich voornamelijk op hun eigen projecten, voelen weinig verbinding met elkaar, met hun teammanager en ‘hun’ afdeling. Ik vraag ze dan ook de succesfactorscan in te vullen met in gedachten de context: ‘onze samenwerking als team projectleiders van de afdeling…’ Mijn gedachte hierachter is dat wanneer ik hen kan ontwikkelen van een groep projectleiders naar een team projectleiders (van los zand, naar klei), ze deze ervaring 1-op-1 kunnen gebruiken in het organiseren en inspireren van hun projectteams.

Teamprofiel – voor

Vastleggen en interpreteren (1e meting)

De a2Results app meet aan de hand van 35 ‘succesmarkers’ (verdeeld over 7 succesfactoren) hoe de projectleiders de samenwerking ervaren in hun huidige ‘team’ projectleiders. Uit het teamprofiel van deze 20 projectleiders blijkt, in tegenstelling tot de uitspaken, dat deze groep nog voldoende te leren heeft. Er is een relatief lage score op de succesfactoren ‘collectieve context’, ‘leiden’ en ‘interpersoonlijke communicatie’. De projectleiders bevestigen deze analyse aan de hand van de voorbeelden die zij aandragen tijdens de bespreking van het teamprofiel.

Nu de projectleiders het teamprofiel herkennen vraag ik ze om aan te geven welke ‘succesmakers’ de samenwerking het snelst verbeteren en resultaten het meeste versnellen, als ze daar samen (ook met hun teammanager) meer aandacht aan schenken.

De grote meerderheid geeft aan dat op het gebied van interpersoonlijke communicatie veel te winnen valt. Meer informatie open met elkaar delen, meer aandacht hebben voor elkaar (inleven) en tijd nemen om samen goed opgelijnd te zijn als het gaat om ‘wat betekent dit nu allemaal voor mij en mijn project’.

Ontwikkeling

Interventie

Naar aanleiding van de resultaten en het doorspreken van het teamprofiel met de deelnemers, volgt een 4-daags ontwikkeltraject (doorlooptijd van 3 maanden) waarin ik ‘samen’ centraal zet met opdrachten, voorbeelden, tips, ‘omdenken’, provocatie, etc. Het inleven in de succesfactoren voor samen, goede resultaten neerzetten en bewustwording van de denkstijlen waarmee je deze succesfactoren positief beïnvloedt, zorgt gedurende het traject voor een andere mindset bij zowel de projectleiders als hun teammanager.

De groep lijkt naar elkaar toe te groeien tot een team. De teamleider stelt zich steeds meer op in het midden van de groep en stimuleert de initiatieven van projectleiders. Ik merk en hoor dat iedereen het teamoverleg niet meer beschouwt als ‘moeten’ maar als belangrijk, nuttig en leuk. Ze delen hun ervaringen weer met elkaar en zijn bereid om samen, in duo’s of individueel, initiatief te nemen om van ‘samenwerken naar ‘samen maken’ te groeien. De prioriteit ligt niet meer alleen bij hun eigen projecten, hun eigen werk, maar steeds vaker bij ‘samen’.

Teamprofiel – na

Vastleggen en interpreteren (2e meting)

Tijdens de laatste workshop inventariseren en bespreken we nogmaals de succesfactoren. Het tweede teamprofiel bevestigt wat ik al aanvoelde door de de geluiden uit het team. De gemiddelde scores voor de collectieve context en persoonlijk leiderschap zijn met respectievelijk 14% en 9% gestegen. De interpersoonlijke communicatie en authentiek handelen scoren 6% hoger. Ook nu weer bevestigden de teamleden met aangereikte praktijkvoorbeelden deze verhoogde succesbeleving.

Conclusie

Uit de vergelijking van de twee succesbelevingen blijk duidelijk dat de projectleiders meer tevreden zijn over de bovengenoemde succesfactoren. Op de succesfactoren ‘co-creatie’ en ‘leren en kennisdeling’ was daarentegen een lichte daling te zien. De succesfactor ‘verandering faciliteren’ bleef in score gelijk.

De nuances in het verschil tussen de twee teamprofielen vertellen het verhaal over de ontwikkeling in onderstroom. Dit verhaal is af te leiden uit het aantal projectleiders dat onder- of bovengemiddeld tevreden is over bepaalde succesmarkers.

Het team heeft zich gedurende het ontwikkeltraject een beter gezamenlijk beeld gevormd over:

  • De uitkomsten die ze als team willen realiseren;
  • De onderlinge afhankelijkheden van hun taken en activiteiten;
  • De vertaalslag naar het individuele werk

Doordat zij meer open zijn naar elkaar en elkaar meer feedback geven op onder andere het stellen van prioriteiten (meer prioriteit geven aan het team) is de flexibiliteit van het team als geheel toegenomen. Impliciet heeft het team hierdoor haar normen over de onderlinge samenwerking naar boven bijgesteld. Het team heeft zich ontwikkeld en is door deze verandering nu meer in staat om kritischer naar haar eigen functioneren te kijken dan aan het begin van dit ontwikkeltraject.

Dit is een krachtig begin van een hernieuwd team. Anders gezegd, door 1 van de deelnemers in onze laatste bijeenkomst, “we zijn er nog niet, maar we zijn wel weer op de goede weg”.

Waardevol

Voor mij is in deze situatie eens temeer bewezen dat de succesfactorenscan een waardevol instrument is. Het heeft meerwaarde als het onder andere gaat om:

  • Het in kaart brengen van ontwikkel- en verbeterpunten;
  • Het verkrijgen van draagvlak en vertrouwen;
  • Het inspireren en leren van elkaar.

In combinatie met andere interventies zorgt het gebruik van dit eenvoudige tool voor meer verbinding en innovatieve kracht van de groep.

Meer informatie

Peter Linssen is gecertificeerd a2Results® Facilitator en werkt bij Ruysdael

Succesfactoren

0
Rien Van Leeuwen

Over de auteur:

Ik ben een professional die werkt vanuit verbinding met innovatieve kracht. Ik begeleid leer- ontwikkel- en groeiprocessen van professionals, teams en organisaties.
  Related Posts
  • No related posts found.