Wil je of moet je een zelf organiserend team zijn?

Geplaatst door:

Een zelf organiserend team: hoe kom je uit de spagaat van ‘willen versus moeten’? Onlangs bracht ik dit vraagstuk in bij de a2Results® Meetup en bespraken we succesfactoren voor teams in deze situatie. Onderstaand lees je mijn conclusies na een geanimeerde intervisie van professionals in dit werkveld.

In de spagaat

Ben je als teamcoach al eens in de situatie geweest dat je te maken had met een team dat zelf organiserend dient te zijn, maar dat een aantal teamleden dit eigenlijk niet wilt en het team er zelf ook niet echt voor gekozen heeft? In praktijk zie je dan dat het team moeite heeft om de beoogde teamontwikkeling door te maken en tegelijkertijd blijven de verwachtingen van management overeind staan. Gevolg: er ontstaat ontevredenheid bij zowel het team als bij de leidinggevende. Het team vraagt vaak om hulp en ervaart dat leidinggevende teveel op afstand staat, terwijl de leidinggevende vaak ‘onnodig’ moet ingrijpen en wel of niet onbedoeld het team overruled in plaats van in positie houdt.

Kortom, het team zit met de leidinggevende in een spagaat van ‘willen versus moeten’. Wat doe je dan als teamcoach? Hoe raak je de intrinsieke motivatie en gezamenlijke drive van teamleden? En hoe zorg je ervoor dat het team voldoende ruimte en handelingsvrijheid krijgt om op hun manier invulling te geven aan zelforganisatie?

Wat is de focus van de teamcoach?

Voor een teamcoach staat het groepsproces en -dynamiek centraal. Zeker in deze situatie is het belangrijk dat je je richt op het collectief en niet meteen inzoomt op de rol en inbreng van individuen. Hierbij gaat het om de succesfactor Interpersoonlijke Communicatie. Het moment dat gezamenlijk leiderschap nodig is om te groeien naar een zelf organiserend team komt nog wel, maar eerst is het ‘tijd voor een goed gesprek’ binnen het team. Door gesprekken over de huidige situatie ervaren teamleden opnieuw openheid, leven ze zich in en begrijpen ze elkaar beter. Vervolgens kan het team samen op zoek gaan naar wat ze gemeenschappelijk hebben, oftewel: wat is de primaire en gezamenlijke inspiratie voor het team? Dit is de basis voor een gedeelde visie, die dichtbij ligt en bereikbaar is. Vanuit deze Collectieve Context krijgt het team een helder beeld en beleving voor wie ze aan het werk zijn en waarom. Dit is wat hen bindt en waarom ze een team zijn.

Samen leren

Je komt dan in een volgende fae van teamontwikkeling. Als teamcoach heb je met het team een nieuw momentum gecreëerd om aan de slag te gaan met zelforganisatie. Het team heeft helder wat ze samen willen bereiken en kunnen nu nadenken over de vraag: ‘welke taken moeten we als team oppakken om deze visie waar te maken en hoe gaan we dit voor onszelf organiseren?’ Dit is het begin van een nieuwe leercyclus, waar het samenspel tussen de teamcoach en de leidinggevende van cruciaal belang is. Je begeleidt het team in gezamenlijke keuzes maken en nieuwe oplossingen bedenken. Tegelijkertijd dient het team zich bewust te worden van waar ze nu eigenlijk de leidinggevende echt voor nodig hebben. Door ervaringen uit het verleden kan er een spanningsveld tussen leidinggevende en het team zijn ontstaan. Primaire gedachten (cultuur) binnen het team, zoals ‘onze leidinggevende heeft geen idee wat er bij ons speelt’ of ‘onze leidinggevende is er niet wanneer we het belangrijk vinden’ leiden tot een negatieve perceptie en basishouding die alleen verandert als teamleden nieuwe positieve ervaringen opdoen.

Patronen doorbreken

Het doorbreken van deze gedrags- en denkpatronen begint met het naar elkaar uitspreken van negatieve ervaringen die bewust of onbewust voor dit spanningsveld hebben gezorgd. Doel hiervan is om dit samen te erkennen en er ook samen afscheid van te nemen. Op dat moment ontstaat er pas ruimte om open te staan voor een nieuwe verandering en/of teamontwikkeling en kan het gevoel van veiligheid en vertrouwen tussen leidinggevende en team opnieuw gevoed worden door nieuwe ervaringen. Dit is de basis voor ieder goed functionerend team! Als leidinggevende is het belangrijk dat je goed aanvoelt wanneer het team echt hulp nodig heeft en je rekening houdt met de regelruimte die je hen hebt gegeven. Ik noem dit ‘vraaggestuurd managen’.

Handelingsvrijheid

Als het team de nodige handelingsvrijheid en juiste steun van leidinggevende ervaart, dan kun je als teamcoach aan de slag met Leren en kennisdeling. Hierbij gaat het erom dat het team regelmatig bij elkaar komt en het dagelijks werk evalueert. Dit is niet altijd vanzelfsprekend, zeker in situatie waarin teamleden met name inhoud gedreven zijn en sec oog hebben voor de klanten en nog onervaren zijn om naar zichzelf te kijken. Om te groeien in teamvolwassenheid is dit wel wat een team nodig heeft. Door continu kennis en ervaringen met elkaar te delen en dit waar nodig ook buiten het team op te zoeken en binnen te halen, ontstaat ‘samen leren’. Het doel van samen leren is het verbeteren van interactie tussen mensen en tussen teams, waardoor samenwerking effectiever verloopt en teamleden meer plezier en inspiratie uit elkaar halen.

Happy flow

Als het je lukt om het team weer in een happy (work)flow te komen, dan heeft het team niet alleen tevreden klanten, maar zeker ook blije teamleden. En alleen dan kun je als team echt groeien naar doelen die je hebt gesteld!

Meer informatie

 

0
Rob Schers

Over de auteur:

Ik ben een adviseur en coach die mensen helpt om optimaal met elkaar samen te werken. Ik kijk met name naar de groepsdynamica en de manier waarop het werk georganiseerd is.
  Related Posts
  • No related posts found.

Voeg een Commentaar